Une entreprise est dite libérée  » lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise.  » selon Isaac Getz,  Liberté et Cie .

L’entreprise libérée est un sujet porteur qui fait beaucoup débat ces dernières années. En effet elle semble directement liée aux questions de la motivation, du sens et du bien être au travail, facteurs de performances, devenus des enjeux importants en entreprise.

L’idée de départ est simple : l’entreprise libérée présuppose que l’ensemble des ressources humaines, donc des collaborateurs quel que soit leur poste, qualification ou compétences, sont importantes et peuvent pleinement participer à la création de richesse dans l’entreprise. L’entreprise libérée remet donc l’homme au coeur de son activité. Il s’agit alors d’ouvrir la possibilité aux salariés d’entreprendre, de prendre des actions et initiatives, chose qui selon I. Getz n’est possible que si il n’y a plus d’organisation dite pyramidale faite de processus bureaucratiques ou de contrôles qui entravent cette forme de liberté d’agir. Ces derniers doivent se considérer « intrinsèquement égaux, sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges ». 

Par exemple le Groupe Hervé, société de services de 2400 personnes basée en Touraine, est organisé en équipe de 15 à 20 personnes qui élisent chacune leur représentant vis-à-vis de l’extérieur qui a aussi un rôle de chef d’orchestre, de facilitateur, de régulateur, de médiateur. Citons aussi Jean-François Zobrist, dirigeant de la fonderie FAVI de 400 personnes, qui a tenu sa première réunion d’encadrement en annonçant aux cadres que c’était la dernière, que leur rôle traditionnel de contrôle était du passé et que désormais ils guideraient, aideraient et animeraient les opérateurs jusqu’à ce qu’ils puissent être autonomes et mesurer eux-mêmes leurs résultats.

Plus d’autonomie, pour plus de motivation

Quand on impose aux salariés la manière dont ils doivent travailler et que le pouvoir d’innovation reste au management ou à des services spécifiques (R&D, marketing..), on parle d’ « entreprise comment ». Ce mode d’organisation empêche les autres collaborateurs de s’impliquer sur ces sujets et suppose qu’ils sont « incapables » d’innover, et donc induirait une perte de motivation, et par conséquent de performance.

L’entreprise libérée tente elle de donner la possibilité aux salariés de s’organiser librement et donc d’être pleinement responsable du résultat de leur travail. Un positionnement qui encourage l’engagement des collaborateurs et redonne du sens à leurs actions. « Chaque salarié peut se révéler ambitieux et motivé. C’est donc aux dirigeants et aux managers de libérer le leadership de leurs salariés, en construisant un environnement dans lequel ces derniers se motivent. » Isaac Getz dans Liberté & Cie. Les entreprises libérées ont toutes adopté le principe d’intelligence collective. Il est plus judicieux de solliciter les cerveaux de tous que de se restreindre à n’utiliser celui de quelques sachants. Les salariés quelque soit leurs profils s’organisent ainsi en groupe de travail et gèrent de façon totalement autonome leurs projets. On parle d’entreprise « pourquoi » parce que ce qui compte c’est l’objectif et non la façon d’y arriver.

Par exemple chez MORNING STAR (USA), transformateur de tomate de 400 employés, personne ne supervise personne, c’est la mission qui commande. Chacun est responsable de rédiger sa mission personnelle (façon dont il contribue à réaliser l’objectif de l’entreprise et à satisfaire les attentes des clients).

Chez Probionov : L’organigramme traditionnel a été remplacé par une « organomie » qui liste les B.A.S.E, soit l’ensemble des compétences dont l’entreprise a besoin pour fonctionner. Ainsi chaque collaborateur peut proposer ses compétences à une ou plusieurs B.A.S.E.S en fonction des besoins de l’entreprise et son envie ou de son propre mode de fonctionnement.

Les grands principes de l’entreprise libérée

  • la capacité d’écoute des dirigeants,
  • la liberté des salariés, moteur de motivation et de créativité,
  • des valeurs communes et une adhésion de tous à la culture de l’entreprise,
  • la disparition de la hiérarchie pyramidale et du contrôle,
  • la disparition des symboles de privilèges,
  • la disparition des horaires imposés,
  • le principe de subsidiarité : les salariés sont légitimes à prendre des décisions sur ce qui les concernent,
  • des salariés soucieux du client, de leur entreprise, et solidaires de leurs collègues.

Par exemple le dirigeant de SEMCO, fabricant brésilien de biens d’équipement de plusieurs milliers de personnes, défend l’idée que si l’on traite ses collaborateurs comme des adultes, ils se comportent comme des adultes : plus ils ont de liberté, plus ils seront productifs, satisfaits et novateurs. Dans cette entreprise, les employés fixent eux-mêmes leurs salaires et horaires de travail et les affichent.

Afin de faire émerger plus encore ce respect des autres au quotidien et ce savoir vivre ensemble, IMA Bénélux a créé les Kudos. Ce sont des récompenses que les collaborateurs s’octroient entre eux pour remercier une attitude, une démarche solidaire. Cela peut être tout simplement pour féliciter celui qui  a pensé à nettoyer le réfrigérateur de la salle de pause, ou celui qui a spontanément donné un coup de main sur un dossier.

Quelques entreprises pionnières témoignent régulièrement sur cette approche : Gore inventeur du Gore-Tex aux États-Unis ; FAVI en Picardie, équipementier automobile ; Poult à Montauban, biscuiterie ; Sogilis, SSII Grenobloise Sogilis ; Chronoflex, une entreprise nantaise spécialisée dans la réparation de flexibles hydrauliques…. Mais aussi depuis plusieurs années à l’étranger, au Brésil dès les années 1980 avec Ricardo Semler qui a repris l’entreprise familiale et transformé son organisation. En Angleterre, dans les années 1990, où Happy Computer est fondé par Henry Stewart. Aux États-Unis, chez Nordstrom (supermarché de luxe fondé en 1910) ou encore chez Zappos (vendeur de chaussures en ligne racheté par Amazon).

Un dirigeant libérateur et dispensable

Le dirigeant ou leader « libérateur » et charismatique doit dans un premier temps échanger, et partager avec l’ensemble des collaborateurs une vision de l’entreprise et des valeurs communes (engagement, fonctionnement, règles de vie…). Puis il doit chercher à se rendre « dispensable » pour favoriser l’auto-direction. Le but de cette démarche est de favoriser la confiance en soi chez les salariés. Son rôle consiste alors essentiellement à donner le cadre, la vision stratégique et s’assurer que tout le monde est en ligne avec celle-ci et la partage. Il n’est donc plus question ici de contrôler ou commander mais simplement de soutenir les équipes dans la prise des décisions. Objectifs : développement de la responsabilisation, de l’autonomie et de la valorisation de soi. Un mode d’organisation non plus pyramidal mais horizontal avec suppression des contrôles et un partage des pouvoirs, des échanges, pour que tout le monde se sente impliqué. Encore une fois tout ceci n’est possible que si il y une adéquation et un partage total de la vision stratégique, des valeurs, par les collaborateurs. En effet, lorsque les salariés se reconnaissent dans les valeurs transmises par « le leader libérateur « à travers sa sincérité, sa cohérence et son exemplarité, ils y adhèrent naturellement, et accepte la logique de responsabilisation.

La latitude donnée au salarié lui donne ainsi l’opportunité d’être plus créatif et force de proposition lorsqu’il se retrouve face à d’éventuelles difficultés par exemple, mais aussi lui permet d’apprécier et évaluer par lui même si son travail est bien fait ou pas. Il participe ainsi à l’intelligence collective de l’entreprise. 

Par exemple chez Sol Finlande, numéro un finlandais des services de nettoyage, 8000 salariés, le rôle du DG consiste à principalement à organiser le succès, organiser l’environnement matériel et mental optimum et fournir les moyens de rendre le succès effectifs.

Autre exemple : Alexandre Gérard DG de Chronoflex, n’a plus de bureau dédié, il s’installe là où il y a de la place… et sa présence près d’un collaborateur ne semble intimider personne ! Il n’a également plus d’assistante attitrée.

Une transformation qui prend du temps

La transformation d’une entreprise classique en une entreprise libérée « peut prendre 3 ans pour une PME ou dix ans pour un groupe », estime I. Getz. Cette transformation d’une entreprise classique en une entreprise libérée semble dépendre de deux facteurs : d’une part, la réaction face à une crise qui menace la survie de l’entreprise. En effet dans beaucoup de cas étudiés les entreprises se libèrent quand elles sont « face à un mur », une passe difficile pendant laquelle elles ont été obligées de tout remettre en question. Et, d’autre part, la conviction du dirigeant.

Ce dernier doit incarner la vision, obtenir l’adhésion de ses salariés pour ensuite pouvoir opérer ce changement culturel.  Et dans un second temps devenir « dispensable ».

Dé-hiérarchisation, auto-direction, holacratie etc. quelque soit le terme employé l’idée est de mettre en place le principe de subsidiarité  » qui consiste à confier les responsabilités à l’échelon le plus bas et le plus proche possible de l’action ».

La transformation est radicale pour les managers qui se retrouvent à avoir un rôle d’accompagnement et non de prescription. Ce changement, vu par certains comme une perte de pouvoirs, est parfois très mal vécus par ces managers et les salariés en pertes de repères au point de susciter des départs ! Ce bouleversement organisationnel doit s’accompagner d’un changement de philosophie. D’où ce temps nécessaire : 3 à 5 ans en moyenne.

En général, les collaborateurs vont se positionner selon les définitions suivantes :

  • Les Papillons : une poignée de collaborateurs qui s’enthousiasment pour la démarche, qui la comprennent de manière intuitive et deviennent de véritables ambassadeurs. Il faudra les accompagner car les « collaborateurs activement désengagés » les verront d’un mauvais œil !
  •  Les Paumés : ils sont beaucoup plus nombreux. Déstabilisés, ils ont besoin de trouver de nouveaux repères dans un environnement qui mute vers le « Pourquoi ». Ils auront besoin de temps. L’idéal est de mettre à disposition des coaches pour qu’ils puissent, s’ils le souhaitent être accompagnés pour travailler avec eux.
  • Les Attentistes : Ils ont besoin de temps et de preuves. Des preuves concrètes que cette nouvelle philosophie gagne sur l’ancienne organisation. En attendant, ils observent !
  • Et enfin les Sergents chefs : ceux qui ont besoin d’un environnement où ils exercent le pouvoir « sur » et non le pouvoir « de ». Ces personnes auront du mal à s’adapter à une organisation libérée et donc à y survivre.

Encore beaucoup d’interrogations

Comment mesurer l’efficacité du modèle ? Généralement les résultats se ressentent directement sur l’évolution des gains de productivité ou chiffre d’affaires qui augmente sensiblement. Egalement la cohésion, le climat social, le taux d’absentéisme et la créativité peuvent témoigner de la bonne santé de l’entreprise.

Néanmoins de nombreuses interrogations subsistent. Ce mode managérial peut-il fonctionner dans tous les secteurs d’activité ? Pour toutes les tailles d’entreprise ? S’agit-il d’un phénomène de fond ou de mode ? Dans quels espaces les revendications se formulent-elles désormais?

Le sujet a le mérite de susciter le débat, la remise en question. Ce qu’il faut retenir selon moi, c’est que les entreprises libérées ont pour principale atout de remettre la question du sens et de l’Homme au centre de l’activité, et de parier sur la capacité des salariés à créer de la valeur. Il n’y a sans doute pas de modèle parfait, en effet, la notion d’entreprise libérée n’est pas normée. Il y a autant de modèles d’entreprises et de processus de libération que d’entreprises dites libérées.  Prenons donc ce qu’il y a de bon à prendre dans ces expérimentations et partageons les bonnes pratiques.

Ce qui est intéressant c’est que le digital qui a modifié l’organisation du travail et le rapport à la hiérarchie, en favorisant l’échange, le travail collaboratif semble déjà s’accorder avec certains grands principes de l’entreprise libérée qui encourage un management horizontal, la collaboration et une plus grande autonomie. En bref, cette nouvelle philosophie tente de répondre à la question du « comment travailler mieux ensemble », modifie le rapport au collectif, interroge la place de l’individu en entreprise. Alors prêt à rejoindre le modèle de l’entreprise libérée ?

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